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    歐亞集團董事長曹和平:零售老兵淺談商業30年

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    4月19日, 歐亞集團黨委書記、董事長 曹和平受邀參加2023中國超市自有品牌峰會。

    本文展現了曹和平董事長深度參與的兩個環節,以下為現場實錄:

    零售老兵淺談商業30年

    我在一把手崗位上做了40年,經歷了計劃經濟、社會主義市場經濟,這是兩個時代。計劃經濟時代國家統供包銷,從一級站到三級站,完成了流通。

    市場經濟階段三個時期,一個是商品聯盟時期,誰能組建商品誰的企業經營能力就強,全國上下全是自營,我們企業也是百八十個買手奔波在全國各地,商品為王;第二個是場地為王的階段,誰有場地誰就是贏家,有場地就能做商業,這個時候幾萬平米、十幾萬平米的商業如雨后春筍;第三個是科技的發展,商業場景發生了變化,由過去單一的實體商業轉而變成了兩個渠道,線上和線下,新型商業也層出不窮地涌現出來。隨著經濟下行的壓力,疫情的影響,面對百年未遇的大變局,整個商業面臨著嚴重復雜、苦難的巨變。面對這個巨變,我們應該何去何從,我作為商業老兵,談一下自己的體會。

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    一、適應市場求生存 駕馭市場求發展

    商業是個不死的行業,它隨著社會的發展產生,也隨著社會的發展而發展,但是在不死的行業當中,企業是適者生存。企業必須跟上市場的發展,我們在研究業態以后,發現黃金生意目前受到線上的影響還不大,線下的購買相對還比較旺盛。另外黃金商品的生命周期也比較長,我們用了15000米打造了一個歐亞黃金街,不僅黃金的銷售增長了,還帶動了寶石的銷售。如果這個黃金街的影響不斷地穿透,那么它的經營能力就會不斷加強。

    二、掌握“量力、盡力、超力”的節拍

    有效把控企業發展節奏,從形成良好的企業運營開始,較好地實現目標。什么時候量力而行、什么時候盡力而行、什么時候超力而行呢?

    你跑馬拉松的時候要量力而行,只有最后一個碰線者才是第一,所以碰線是最終目標,而不是階段性第一;當你跑100米的時候,終點轉眼就到,因此這個時候就要盡力而行,如果你這個時候再量力,就會遠離一流;什么時候超力而行,我覺得是舉重,你舉起來的時候你就贏了。

    因此管理企業,必須要掌控節拍。在適當的時候,使用適當的方法,保持節奏。長期的經營是要量力而行的。在整體的推進過程中,你才會有回旋能力,會留足一個操作的空間。短平快的項目可以超力、局部的東西可以超力。

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    三、做好“法理、市場、情理”的三個研判

    農業是春天種什么秋天收什么,有些時候不是你要主觀決策,必須要理性對待。做決策的時候,首先要做法律判斷,法律是剛性的,必須在法律的框架內做事,絕不能打法律的擦邊球。然后要做市場的研判,市場是彈性的。歐亞商都很早就做了電腦城,這也是全國第一批電腦城,但在電腦的經營過程中,我覺得這也是不長久的生意,過程中我用補貼的方式逐漸收回了場地,改作他用。包括到現在,歐亞商都的單品經營的能力在全國看來也是首屈一指,歐亞商都是一鋪難求。因此我們所有決策要貼住市場。最后就是要做情理研判,中國是一個講人情、講情理的社會,情感是棉性的。

    四、處理好“動機、能力、可能”三者關系

    六個字三個詞,但是很關鍵。

    做什么事情都離不開動機、能力和可能三要素,處理好了,你會一順百順,處理不好,你一定會遇見困難。有能力、有可能,但是沒動機,你就會失去機會。當你有動機有可能,但是沒有能力的時候,一定要審慎。如果有能力、有動機,但是沒可能,這個容易出大問題。

    三者關系處理好了,你就會非常愉悅,但是處理的不好,對于企業和個人來說都是一種災難。

    疫情結束了,整個經濟下行的壓力仍在,但是歐亞集團由于我們貼近市場,較好地運用了量力、盡力、超力,處理好了動機、能力和可能的三個關系,我們在復蘇,我們近期的報表也達到了預期。歐亞40年前,只有6000多平米,銷售600多萬,利潤22萬,發展到今天我們已經遍布全國11個省23個城市,企業在良性發展,我們雖然現在遇到一些困難,但是我相信我們一定會戰勝困難!

    以下為陳立平教授與曹和平董事長深度訪談環節現場實錄:

    中國商業30年

    陳立平教授:曹總的發言對行業都有特別強的指導意義,這兩年行業出現經營不穩定、暴雷的企業不是一家兩家,有興隆大家庭,有蘇寧、家樂福、國美電器,具體到超市行業去年以來我們又傳出了步步高、人人樂這樣一些企業的經營不穩定,這不是一個個別現象。在歷史大變局面前,卻是我們的行業進入了一個激烈的優勝劣汰的時期,所以今天曹總發自肺腑地給我們上了一堂課:您怎么做到可持續發展?現在您企業做得好,也不一定代表未來;現在做得再牛,百年之后呢?

    今天曹總提到的動機、能力、可能這三點,真的是非常棒,也有很好的指導意義。那么我想問您一個問題,我剛才提到的這些企業的企業家在做出判斷的時候也在考慮這些維度的問題,我想了解,歐亞集團這么多年,做了這么多的決策,讓我們從6000多平的企業發展到全國11個省23個城市,您有什么科學決策機制嗎?特別是在處理重大投資的時刻,您是怎么做判斷的?您個人發揮什么作用?領導班子發揮什么作用?

    曹和平董事長:成功是很多偶然因素的疊加,這些因素疊加在一起你就成了,但是失敗不用很多因素疊加,只有一個因素就夠了。就比如說人的健康需要所有臟器都健康,但是死亡,只要一個部件不靈就好了。辦好一個企業,首先是企業的良性化運轉,不能把規模和效率都擺在第一位,盈利和其他的因素是你良性化運作的副產品。因此在決策時候首先要思考這件事能不能做成,做不成會出現什么問題,以做不成為前提來做成,這樣就會支撐著它不會出問題。

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    陳立平教授:謝謝,您講了一個很重要的觀點,賺錢不是目的,而是結果。企業如果能夠進入一個良性循環,起到社會責任,就能夠自然健康運轉,我非常同意您這個觀點。咱們現在的超市行業成立了很多組織,大家都在投奔組織,CCFA當然是最大的組織。當然我們也看到社會中有很多聲音,面對歷史轉折時期,看出來行業的人都特別焦慮,也提出來面對市場可持續發展手段的一些想法。東來認為是愛,螞蟻商聯認為是自有品牌,保亭會認為是抱團取暖、相互支持相互指導,大家對可持續發展都有不同的聲音和看法。從您的角度看,后30年,我們應該怎樣做,才能讓歐亞這艘航空母艦健康發展?

    曹和平董事長:各個組織其實是個利益集團,一部分組織參加人是有情懷的,也有的是為了獲取資源的,就看你的組織能給大家提供什么幫助?,F在社會是多元的,不是白與黑、對與錯,很多做法都有在市場上生存的合理性。商業企業一定是多元的,商品是多元的,經營方式也是多元的,你可能這個階段適應,下個階段就不適應。所有存在都有合理性,有些商業模式被淘汰,一定是與市場的合理性相悖了。

    今后30年,我是老兵新做,我86年就給企業做了規劃,今后我們也會一以貫之,北方四季分明,有春天鮮花盛開,有夏天,有秋天果實累累,也有冬天,一個行業在整體發展過程中,一定有峰值也有低谷,看到樹葉落了,但是也能看到春天老樹新芽。我作為一個老兵,我能看到行業的蓬勃的未來。

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    陳立平教授:最后一個問題,我們很多企業可持續發展面臨著可傳承的問題,二代接班的問題讓很多企業都特別頭疼。我見過一家企業,老板70多歲了,但是孩子不想接班,企業傳承不好,也是企業做不下去的一個原因。我想問問您,咱們歐亞做到可傳承可持續發展,您是怎么考慮的?

    曹和平董事長:首先要考慮財富的屬性,財富的屬性一定是社會的,我今天穿的衣服是我的,我搞收藏的話雖然東西是我的,但是所有這些,我其實都是保存著。財富既然屬性是社會化的,那么我們這一代創業者為社會創造了財富,下一個階段又會有更多人出現來組合這個財富,以后你為其他人過來組合財富,也是一種貢獻。不要糾結于財富這種個性的傳承,而是更多地考慮為社會創造的價值,如果這么想了,大家都不糾結,每代人做每代人應該做的事。

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    陳立平教授:感謝您,為我們這個普遍面對的二代接班的問題提供了一個解,我提議大家給曹總熱烈的掌聲!今天曹總做了一個質量非常高的演講,剛才也是聊了三個行業非常關注的話題,感謝您的深刻觀點和真誠分享!


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